Hvordan bliver neurodiversitet egentlig mødt i danske virksomheder? Hvad kræver det af ledelse og kultur, hvis man vil skabe ægte plads til forskellige måder at tænke, arbejde og reagere på?
Jeg oplever, at flere og flere organisationer gerne vil noget med diversitet, men mange famler stadig, når det handler om de kognitive forskelle – ADHD, autisme, OCD, angst osv. Det er ikke ond vilje, men mangel på sprog, viden og konkrete redskaber.
Forleden blev stillet fem spørgsmål om diagnoser og erhvervslivet. Jeg blev bedt om at dele mine refleksioner i et interview om netop det. Her er mine svar på fem spørgsmål om neurodiversitet, ledelse og hverdagen med en hjerne, der arbejder lidt anderledes.
Neurodiversitet i dansk erhvervsliv – hvor er vi?
Vi er på vej, men vi gemmer os ofte bag brede ord som “mangfoldighed” og “inklusion”, der sjældent bliver oversat til praksis. Diagnoserne er allerede på arbejdspladserne—det er et faktum—så vi mangler et sprog og nogle værktøjer, der går tættere på hverdagen: møder, deadlines, pauser, feedback. Neurodiversitet handler ikke om “særlige hensyn”, men om at designe arbejdformer, der tager højde for forskellige kognitive profiler fra start. Det betyder klare forventninger, mere visuel/skriftslig kommunikation, fleksible tidsrum til fordybelse og færre “hurtige” ad hoc-møder. Når vi tør være specifikke—fx “sådan gør vi med skift mellem opgaver”, “sådan håndterer vi sensorisk støj”—bliver det ægte inklusion og bedre performance for alle.
Min måde at tænke/handle på – styrke og udfordring som leder
Min styrke er hurtig mønstergenkendelse, kreativ problemløsning og at kunne mobilisere energi, når det brænder på. Jeg får idéer i klynger og kan se alternative veje, når andre sidder fast. Udfordringen er impulsivitet og overstimulering—jeg kan skyde for hurtigt eller blive tappet af for mange inputs. Derfor arbejder jeg med rytmer, no-noise-zoner, korte beslutningsslots- og mennesker, der har mandat til at sige “stop, klokken er” eller “lad os parkere den”. Jeg planlægger pauser lige så disciplineret som møder, og når jeg har fri, så har jeg fri—ellers brænder jeg lyset i begge ender. Det gør mig mere stabil og mere værdifuld for mine resultater.
Hvad kræver ægte plads til forskellig tænkning?
Design for forskellighed, ikke kun tolerance. Start med konkrete rammer og eventuelt politikområder: fleksible roller, tydelige spilleregler, asynkront samarbejde (alt er ikke et møde), stillezoner, og klare forventninger til kommunikation (hvornår synkront, hvornår skriftligt). Psykologisk tryghed er en adfærdsopgave: ledere skal selv modellere det—dele egne strategier, egne fejl og egne behov for pauser. Skab en “kommandovej” for støtte: hvem kontakter man, hvis energien crasher, eller man har brug for skærmning? Og mål på noget, der betyder noget: kvalitet, leverancesikkerhed og fastholdelse—ikke kun tilstedeværelse. Når strukturen bærer forskelligheden, behøver individet ikke “forklare sig” hele tiden.
Ændr samtalen om diversitet—så neurodiversitet bliver naturlig ledelseskultur
Fra værdier til design. Skær ned på store ord og op på praksis: jobopslag uden fluff, onboarding med tydelige forventninger og visuelle guides, mødekoreografi (agenda, maks varighed, pauser, beslutninger til sidst), og fokus på output frem for facetime. Træn lederne i kognitive forskelle, ikke kun bias—hvordan sætter man rammer for hyperfokus, skærmer mod overstimulering og giver feedback, der er konkret og forudsigelig. Gør det målbart: fastholdelse, trivsel, kvalitet i leverancer. Når vi taler om designprincipper—fremfor moralske idealer—flytter vi det fra “nice to have” til drift.
Min mentale hverdag – balance mellem energi, idéer og struktur
Jeg arbejder i bølger: idé-sprint, pause, struktur. Jeg timeboxer (25–50 min fokus, 5–10 min luft), bruger checklister og visuelle boards, og skifter mellem høj energi-opgaver og mere rutineprægede opgaver for at undgå at brænde ud. Jeg siger højt, hvad jeg har brug for—“nu skal jeg have 30 minutters ro”—og jeg booker pauser og bevægelse som faste aftaler. Indbakken får tidslommer, ikke konstant opmærksomhed. Kalenderen sætter rammen, men energien bestemmer rækkefølgen. Og så har jeg en værktøjskasse af små hacks: støjreduktion, korte “reset-ritualer” mellem opgaver, en “parkeringsplads” til spontane idéer og en fast lukkerutine, så hjernen kan give slip, når dagen er slut.
Hvis vi for alvor skal høste potentialet i neurodiversitet, kræver det, at vi begynder at tale mere ærligt om, hvad det betyder i praksis – for ledere, medarbejdere og kulturen imellem os. Det handler ikke om diagnoser som etiketter, men om at forstå forskellige måder at tænke og trives på.
Kærlig hilsen
Manu
Kontakt: manu@manu.dk
